O先生はJ医科大学を卒業後、同大学外科に入局し、附属病院外科医師として勤務しつつ、医局派遣にてK県立A病院、米国C大学S校、国立N病院等に出向。開業前まではO病院内科に勤務していた。
14年間の勤務医生活でO先生には募るフラストレーションがあった。複雑な保険点数や専門化が進む医療のなかで、病院は患者本位の医療を提供し難い環境になっているのではないかという疑問が増幅し、大規模病院や大学病院の医療に限界を感じていたのだ。
患者と正面から向き合い、身体や精神の苦しみと原因を見極め、最適の治療を施し、患者に安心と満足を与える医療サービスを提供する。それがO先生の本来意とする医療スタイルだ。そして、その医療を実現するために、小さなクリニックでしかできないことがある、と確信したのだ。O先生の意思としての矜持が独立・開業へと心を揺り動かした。それは、図らずも開業医として常に患者本位を最優先に考え、生涯にわたり、地域に信頼される“かかりつけ医”を為遂げた亡父の遺志を継ぐものであった。
4つの事業コンセプト
O先生は、この時点である程度の開業イメージが出来上がっていた。だが、それを具現化し、開業するエリアや必要資金、またその資金の調達方法等の事業計画となると、頭を悩ます不得手な分野だ。そこで重視したのが、信頼できる医業専門のコンサルタント選びだったという。
コンサルティング会社が主催する開業セミナーに出席し、数社のコンサルタントと面談。過去に手掛けた開業実績やデータに裏付けられた考え方、また開業後のアフターフォローにも目を向け選んだのが日本医業総研だった。
担当の植村は、O先生の開業イメージや資金を含めた状況を把握し、早速事業計画の策定に取り掛かった。植村との数回のヒアリングを経て、O先生は明快な4つの事業コンセプトを構築した。第1に、健診・プライマリケア・ファミリーケアを中心に据え、総合的に患者の健康維持と疾病の改善・管理を目指す「医療のコンビニエンスストア」であること。
第2は、O先生が「スターバックスのように…」と形容する、快適さとほどほどの高級感をもった医療サービスと空間の一体感（それは今回開業したエリアに多く住むインテリジェンス層や、周辺の洗練された街のイメージとも合致するものだ）。
第3は、開業エリアの他のクリニックとの差別化を図るため、消化器内科、循環器内科、呼吸器内科、糖尿病内科、心療内科といった標榜科目の専門性を打ち出すこと。開業当初はO院長1人でスタートするが、将来的には専門医の外来配置を検討している。第4は、スタッフや使用する医療機材の質を高め、保険診療の枠組みの中で最良の医療サービスを行う堅実な経営、だ。
これらのコンセプトが全てCSの向上のために直接結び付くものであることは、言うまでもない。
物件の決め手は生活環境と将来性
開業のエリアの選定については、植村の作成したマーケティング・データを基に“家族が住みやすい環境”と“人口の増加が見込め将来性のある街”を優先し、勤務医時代からの馴染みも深いY市T区に絞り込んだ。
当初O先生は自由なスタンスで開業したい、との希望でテナントでの開業には否定的だったが、結果的に新規の医療モールでの開業となったのは、H駅前という恵まれた立地条件に加え、医療施設限定の安いテナント賃料が決め手となったからだ。また、同ビルの1階には大型スーパーを備え、ビル全体のバリアフリー化も随所に配慮されており、クリニックの開業には申し分のない物件だ。
石橋を叩いて渡る事業計画
地域の医療ニーズと立地に、これだけの優位な条件が整っても、植村の事業計画はあくまで慎重を期す。受診患者数も診療単価も常に低めの設定に留めるものだ。診療所であっても、初期投資額は多大だ。潤沢な自己資金があればまだしも、一般的に金融機関からの借入金への依存率が高い。それを開業後12ヶ月で損益分岐点に乗せ、安定的な経営基盤を構築するために、常に最悪のケースを想定した経費の削減と、人員効率、診療効率の向上に心掛けることが重要だからだ。またその重要性をすべてのスタッフが認識し共有しなければ意味がない。これも人材育成のポイントの1つだ。
O総合内科クリニックの開業後の来院患者数は開業初月1日30人。後1日40人、同60人、と推移。また患者1人あたりの平均診療単価は5000円だ。当初の事業計画を大きく上回り、上々の出だしといえる。
O先生の掲げた4つのコンセプトも、診療スタイルは当然のこと、内装などのハード面から、患者や地域住民とのコミュニケーションに至るソフト面まで十分に行き届いている。
医師会や勤務先の病院、また勤務医時代からの付き合いの深い総合病院との関係も良好で、病診連携も順調に図られている。
O先生との開業コンセプトと、医療サービスは、地域の住民に快く受け入れられ、徐々に浸透し始めたようだ。
